Организационная структура управления Самсунг

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота управления;
• обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
• согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

1.19 Типы организационных структур

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры управления:

• специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Типы организационных структур

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

• многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
• дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Источник: plansys.ru

4.2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
— линейные (административное подчинение),
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная;
— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

Источник: www.aup.ru

Организационная структура управления фирмы

В экономике управление необходимо для того, чтобы создать целостную систему, направленную на достижение стратегических целей владельцев факторов производства. Менеджмент стал отдельной научной дисциплиной не так давно. Он необходим для эффективного управления имуществом. Цель менеджмента – разработка и создание методов использования и контроля над социально-экономическими структурами.

Управление осуществляется на трех уровнях:

1. Технический — самый низкий уровень управления.
2. Управленческий — средний уровень управления.
3. Институциональный – высший уровень управления.

Самый высокий институциональный уровень ориентирован на осуществление глобальных действий, таких как реализация предпринимательской деятельности, достижение результатов в рамках социально-экономической политики и другое.

Менеджмент, как научная дисциплина, находится на стыке с другими общественными науками, объясняющими те или иные явления в системе. Его субъектами являются люди, владельцы имущества, либо лица, обладающие необходимыми навыками и опытом управления. Объектами менеджмента могут выступать любые предметы, люди или целые структуры.

Управление в экономике – это комплексная система действий. Невозможно управлять только процессами компании, необходимо учитывать все факторы влияния, анализировать их и прогнозировать их воздействие на результаты экономической деятельности. С помощью менеджмента решается множество задач от снижения расходов до занятия лидирующего положения на рынке сбыта. Диверсификация, расширение ассортимента, повышение качества – все требует последовательного и грамотного управления процессами.

«Организационная структура управления фирмы»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Организационные структуры управления

Организационная структура отражает иерархию и состав подразделений. Она устанавливается в зависимости от целей хозяйственной деятельности, а также из действий, которые нужны для получения результата. Структура определяет функции руководителей, а также распределяет ответственность и их полномочия.

Выделяют следующие виды организационных структур:

• Проектная.
• Дивизиональная.
• Процессная.
• Матричная (усиленная, сбалансированная, упрощенная).
• Функциональная.
• Линейно-штабная.
• Иерархическая.

Обычно структура подстраивается под нужды производственной деятельности, учитывая вид и тип экономической активности. Существует типология, которая выделяют шесть элементов организационной структуры, а именно: операционное ядро, стратегическую вершину, среднюю линию, техноструктуру, вспомогательный персонал и идеологию.

В соответствии с ней выделяют шесть видов структур: простая, машинная, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма, адхократия и миссионерская форма. Простая форма имеет стратегическую вершину, а вся система управления стремится к централизации. Машинная и профессиональная бюрократия выражаются в главенствовании техноструктуры или операционного ядра. Дивизиональная форма увеличивает роль среднего звена, а адхократия подключает вспомогательный персонал к процессу основной деятельности. Ценности и идеология ставятся во главу управления в миссионерской форме управления.

Характеристики организационной структуры зависят от уровня специализации компании, формализации ее поведения. Так же учитываются особенности группировки ресурсов по подразделениям, размеры самих подразделений. Поперечные связи выражаются в организации планирования и контроля, механизмах связи. Децентрализация процессов может быть вертикальной или горизонтальной.

Современные организационные структуры фирм

Современный рынок предъявляет новые требования к предприятиям. Новые организационные структуры должны учитывать эти параметры. В их формировании намечаются следующие тенденции:

1. Отказ от иерархичности процессов в пользу дивизиональных систем. Считается, что такие системы более продуктивны, так как информация в них менее искажена.
2. Моноцентризм управления заменяется полицентризмом. То есть в компании формируется несколько центров принятия решений, происходит периодическая смена лидера.
3. Снижение формализованности процессов. Между менеджерами и исполнителями устанавливается более доверительный род отношений, так же исполнители наделяются большей самостоятельностью.
4. Отказ от разделения функций.

Современная структура управления должна быть динамичной. Планирование и проектирование любых изменений должно соответствовать этапам и тенденциям развития предприятия, то есть учитывать особенности стратегии и тактики. Организационная структура рассматривается с точки зрения ее влияния на конечный результат.

Условия современного рынка таковы, что универсальной структуры управления не существует. Ее гибкость позволяет своевременно реагировать на любые изменения факторов. Источником роста эффективности является человеческий капитал. Он позволяет развивать компанию, повышать ее самоорганизацию.

Сотрудники чувствуют свою независимость и ответственность, что позволяет им проявлять инициативу. Деятельность руководителя так же претерпевает изменения. Если ранее он отвечал за процессы, то теперь все больше отвечает за атмосферу в коллективе, создание продуктивной среды. В зависимости от его действий сотрудники сплачиваются, либо наоборот, коллектив распадается. На первый план выходят человеческие взаимоотношения между участниками производственного процесса.

Особенности организационных систем в России связаны с процессами реструктуризации экономики страны в целом и бизнеса в частности. Кроме того, национальное хозяйство долгое время было изолировано от мира. Только сейчас выстраиваются отношения со странами ближнего и дальнего зарубежья. Компании получили доступ не только к внутреннему, но и к внешним рынкам. Установление отношений с заграничными партнерами так же требует пересмотра действующих организационных структур.

Источник: spravochnick.ru