Стратегическая цель ВИНК универсальна для каждой крупной организации. Это получение оптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.
Будучи общей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной компании или звенья в системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения, как размера прибыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию, ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых, социальных, природных), но и текущей деятельности компании.
В свою очередь, реализация этих решений предполагает практическую деятельность, которую хотя и можно отнести к текущей, но уже подпадающей под категорию стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть, например, следующими:
#1 Вертикально-интегрированные нефтяные компании
- — использование наличных ресурсов или их перераспределение для решения тех или иных стратегических задач;
- — привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же целях;
- — расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;
- — реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла движения сырья (например, реконструкция нефтепереработки с целью обеспечения оптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночному спросу на отдельные их виды, и свойств исходного нефтяного сырья);
- — изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов; — защита окружающей среды.
Далее стратегические задачи прорабатываются применительно к конкретному периоду или этапу становления и развития данной ВИНК. Можно выделить три основных этапа развития российских ВИНК.
- 1. Стабилизация базовых производств и подразделений, их адаптация к новым условиям хозяйствования, выбор основных направлений деятельности компаний в стратегической перспективе.
- 2. Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам, ведущая к образованию органичных вертикально интегрированных систем.
- 3. Динамичное развитие и возможный рост «адаптированных» ВИНК в условиях ожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономики рыночного типа.
Первый этап для большинства отечественных нефтяных компаний можно считать почти завершенным, поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стадий их развития. Они будут различаться существом решаемых задач, горизонтом планирования, степенью неопределенности ряда факторов. Эти цели должны быть сформулированы так, чтобы их достижение заставляло эффективно работать все подразделения в течение данного периода и в то же время не противоречило стратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже на втором этапе в планы нефтяных компаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем, чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.
Винк за 2.5 минуты
Характерно, что на первом этапе образования российских ВИНК превалировали «государственные» задачи их развития как совокупности производственных единиц разных отраслей централизованной плановой экономики бывшего СССР. По мере усиления хозяйственной и политической независимости компаний все большее значение стали приобретать хотя и не противоречащие важнейшим государственным, но их собственные интересы. Естественно, со временем они станут доминирующими.
Применительно к самой процедуре выработки целей развития можно выделить следующие уровни управления: отраслевой (руководство нефтедобычей, нефтепереработкой, нефтепродуктообеспечением и пр.); корпоративный (руководство данной компании); уровень самостоятельных дочерних предприятий (руководство предприятий); уровень отдельных крупных производств (в технологическом смысле) в составе этих предприятий (руководство производств). Для уровней ниже крупных производств цели и задачи стратегического развития не разрабатываются.
На каждом уровне анализируются предложения о предпочтительных целях стратегического развития. Далее происходят обмен информацией между соседними уровнями и согласование целей по существу и срокам их реализации, причем этот процесс начинается с нижних уровней управления.
Верхние уровни, располагая информацией о наличных ресурсах и локальных стратегических целях низших уровней, осуществляют перераспределение ресурсов и координацию целей, формируя тем самым реалистичные цели и стратегию развития ВИНК. Затем скорректированные данные передаются «вниз» для принятия к исполнению или для начала нового витка поиска компромиссов, то есть процедура в принципе итеративна. В ряде случаев эту деятельность координирует специальный орган стратегического планирования и управления. Он формирует и направляет потоки необходимой информации, осуществляет отбор и обработку данных для принятия решений о выборе целей на каждом уровне. К настоящему времени подобные органы существуют в таких крупнейших российских компаниях, как «ЛУКойл» и «ЮКОС».
Возможности и ответственность подобных подразделений значительно возрастают для тех ВИНК, в которых осуществляется переход от «мягкого холдинга» к жесткой централизованной схеме управления. Совсем недавно новая схема получила развитие в компании «ЮКОС», где дочерние предприятия были лишены хозяйственной самостоятельности, переведены на так называемое внешнее управление и на бюджетное финансирование со стороны компании. Не вдаваясь в детали, отметим, что эта схема создает предпосылки для проведения единой политики стратегического развития во всех подразделениях. Будущее покажет, насколько удастся реализовать все ее преимущества и нивелировать потенциальные недостатки.
Важнейшим событием в современной истории отечественной нефтяной промышленности стал переход от государственной формы собственности на входящие в нее предприятия к акционерной. В этой связи подавляющее число мероприятий любой программы долгосрочного развития требует привлечения средств акционеров, а следовательно, и учета их интересов, в том числе и на стадии выработки целей стратегического развития нефтяных компаний.
Источник: vuzlit.com
Инновационный инжиниринг ВИНК
Наличие широкого круга специфических проблем управления инновационными процессами, связанных с реализацией технологической стратегии, включая комплексное решение вопросов организации и контроля НИОКР и инновационных проектов, обусловливает необходимость специализированной инжиниринговой организационной структуры (службы, подразделения) компании, обеспечивающей взаимодействие и координацию как с научно-исследовательскими, проектными институтами и университетами, так и с производственными, сервисными предприятиями. Инжиниринговая структура интегрирует возможности входящих в инновационную сеть организаций в целях обеспечения системы соответствующих услуг на должном уровне эффективности технико-технологических инноваций и надежности выполнения инновационных программ и проектов.
Инжиниринговая деятельность ВИНК тесно связана с масштабным внедрением высокоэффективных технических средств, технологий, методов и пр., разрабатываемых в рамках собственных НИОКР, инновационных проектов, совместных проектов, сторонними организациями и обеспечением соответствующего сервисного обслуживания.
Она осуществляется в среде реализации приоритетных проектов компании, обеспечивая нормы и связи, необходимые для получения и подготовки необходимой для управления информации, а также возможности регулирования взаимоотношений, которые могут препятствовать долгосрочным обязательствам.
Опыт работы крупных нефтегазовых компаний показывает, что возможны различные пути реализации инновационных программ и проектов на базе прогрессивных инжиниринговых услуг. Как правило, это:
¨ организация сети специализированных инжиниринговых служб;
¨ реализация комплексного инжиниринга для корпоративных программ и проектов;
¨ сочетание этих подходов на базе развития сотрудничества с ведущими инжиниринговыми компаниями и создания собственного комплексного инновационного инжинирингового подразделения.
Каждый из этих путей имеет преимущества и недостатки. Создание собственного инжинирингового подразделения ВИНК требует значительных затрат на организационном этапе, в том числе на обучение кадров, подключение к соответствующим российским и международным информационным системам и т.д., но позволяет проводить независимую инжиниринговую политику, обеспечивая соблюдение коммерческой тайны и охрану интеллектуальной собственности.
Реализация комплексного инжиниринга ВИНК через специализированные сервисные компании гарантирует высокое качество инжиниринговых услуг, ограничивая, однако, независимость в выборе инновационных решений, предполагает необходимость частичного раскрытия коммерческой тайны и пр.
В этой связи, наиболее рациональным может быть третий путь — организация собственных инжиниринговых подразделений и использование на договорной основе опыта международных инжиниринговых компаний (рис.6.4).
Рис. 6.4. Пример интеграции инжиниринговых услуг по реализации технологической стратегии ВИНК
Из представленного на рис.6.4. варианта организации инжиниринга компании следует, что:
Ø система инжиниринга должна охватывать все процессы вертикально интегрированного цикла и включать:
· интеллектуализацию технологических процессов в геологоразведке и строительстве скважин; в обустройстве месторождений и добыче, транспортировке нефти, газа и нефтепродуктов; в управлении и корпоративной информационной системе и пр.;
· обеспечение выхода продукции в нефтепереработке и нефтехимии на уровне мировых стандартов;
· широкомасштабное применение в производстве и сбыте экологически чистых технологий.
Ø систему инжиниринга ВИНК целесообразно создавать на основе организации комплексного инжиниринга, включающего консультативный, технологический и строительный инжиниринг с объединением научных, научно-производственных и внедренческих служб компании.
Ø один из вариантов инновационного развития ВИНК — создание инжинирингового подразделения на уровне центрального аппарата компании, координирующего сеть региональных инжиниринговых услуг, которые должны обеспечивать решение вопросов разработки и внедрения (адаптации) высокоэффективных технологических инноваций при реализации инвестиционных проектов.
Инновационное инжиниринговое подразделение компании — это мобильная, сбалансированная группа профессионалов, способная объединить и вести участников инновационного процесса к достижению поставленных целей. Находясь на переднем крае технико-технологических инноваций, данная служба поддерживает весь фронт работ, включая концептуальное проектирование, этапы проектных разработок, оценки безопасности и риска, интегрируя несогласованные экспертизы в реальную возможность организации специализированного обслуживания по всем сегментам, определяемым потребностями проектов компании.
Деятельность инновационного инжинирингового подразделения опирается на знание потребностей производственных систем, предприятий, подразделений компании; маркетинг научно-технической и технологической продукции и опыт ее внедрения; практику эффективной координации внедренческой и сервисной деятельности и предоставления консультационных услуг; мониторинг результатов НИОКР, инновационных проектов, инновационной деятельности по основным производственно-коммерческим направлениям и для компании в целом.
Интегрированный инжиниринг — это именно та структура, которая необходима для обслуживания и обеспечения реализации инновационной стратегии ВИНК. Основная его цель – способствовать получению максимального экономического эффекта от вложения инвестиций в новый проект и определение будущих перспективных направлений инновационной деятельности. Интегрированный инжиниринг способствует повышению эффективности управления всей проектной деятельностью компании, содействует организации специализированных услуг по всем направлениям, определяемым потребностями проектов компании, обеспечивает сдачу объектов «под ключ». Он поддерживает эффективное управление проектным риском, способствуя уменьшению числа отказов, сохраняя полный контроль над проектом, предотвращая потенциальные проблемы реализации проектов.
Инжиниринг компании может работать на основе:
· смешанного финансирования из бюджетных и внебюджетных ассигнований и контрактов с предприятиями;
· осуществления подрядных услуг и управления реализацией проектов;
· конкурсного привлечения специализированных организаций для выполнения этапов работ.
Организация инновационной инжиниринговой деятельности в ВИНК по многим направлениям представляет собой продвинутый процесс взаимной адаптации сервисных и производственных предприятий. Этот путь сотрудничества привел к выдающимся технологическим и организационным достижениям в компаниях — лидерах мирового нефтегазового бизнеса.
Пример: морской инжиниринг. Одна из главных целей создания инновационной инжиниринговой службы в ВИНК — расширение возможностей менеджмента при реализации особо сложных проектов, в первую очередь, морских проектов.
Морской инжиниринг должен располагать таким объемом и качеством услуг, которые, отвечая определенному типу проектов, соответствуют современным методам и средствам управления нефтегазовыми проектами (рис.6.5).
Рис.6.5. Основные направления деятельности и функции морского нефтегазового инжиниринга
Инжиниринговые услуги, при сооружении объектов морской нефтедобычи компании, должны выходить на новый уровень, с учетом опыта работы международных инжиниринговых и сервисных компаний и лучших мировых достижений в технологии, организации и управлении производством. В состав инжиниринговой службы следует включать многопрофильных квалифицированных специалистов. Инжиниринг должен быть полностью ориентирован на задачи, связанные с морским бурением и разработкой, как технологических процессов, так и систем управления на базе современных информационных и коммуникационных систем.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1.Сформулируйте понятие инновационного проекта и опишите его характерные черты
2.В чем состоят особенности анализа инновационного проекта в условиях предприятия
3.В чем суть процесса трансферта технологии
4.Опишите модель процесса трансферта технологии
6.Дайте определение инновационного инжиниринга
7.Перечислите основные задачи инжиниринга в составе работ по реализации пилотного нефтегазового проекта
8.Укажите основные направления инжиниринговых услуг по реализации инновационных проектов (на примере морского инжиниринга)
9.В чем состоят особенности организации инновационной инжиниринговой деятельности (на примере ВИНК)
10.Каковы перспективы развития инновационного инжиниринга
Источник: studopedia.su
Винк что это компания
Структурные преобразования экономики, начатые в девяностых годах прошлого века, не могли не затронуть топливно-энергетический комплекс. К тому времени уже наблюдались падение нефте- и газодобычи, ухудшение сырьевой базы, увеличение степени выработанности высокопродуктивных крупных месторождений. Также добавились такие проблемы, как недостаточно эффективные ценовая и налоговая политика, дефицит финансовых ресурсов для развития добычи и, в частности, эксплутационного бурения.
В новых экономических условиях необходимо было решить вопрос эффективной реорганизации топливно-энергетического комплекса (ТЭК). В качестве основного рассматривался вариант постепенного перехода к рыночно-ориентированной экономике.
Одним из наиболее сложных объектов, эффективность функционирования которого являлась для страны определяющей, в составе ТЭК был нефтяной комплекс. Здесь основной задачей стала разработка перспективной модели управления, реализация которой позволила бы обеспечить как сохранение, так и дальнейшее эффективное функционирование нефтяного комплекса [22]. Одним из основных элементов такой модели было изменение института собственности — совокупности норм и правил, связанных с владением, пользованием и распоряжением результатами хозяйственной деятельности.
Это, соответственно, требовало изменения организационных условий работы входящих в нефтяной комплекс предприятий по добыче нефти, её переработке, а также предприятий по нефтепродуктообеспечению. Наиболее приемлемым вариантом структурных преобразований, с успехом использующимся во многих зарубежных странах, являлся переход к корпоративным интегрированным структурами, которые в рамках нефтяного комплекса формулировались как вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК).
Исследования показывают, нефтяная промышленность — одна из немногих отраслей современной отечественной экономики, которая демонстрирует устойчивый рост, чья продукция пользуется стабильным спросом не мировом рынке. Она охватывает геопоиск и разведку, добычу, транспортировку, переработку нефти, сбыт нефти и нефтепродуктов.
В ней функционируют 10 ВИНК: «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «Славнефть», ТНК-ВР, «Сургутнефтегаз», «Татнефть», «Башнефть», «Сиданко», и «Сибнефть», а также компания по добыче нефти и газового конденсата «Газпром». На их долю приходится примерно 95 % общероссийского объёма добычи нефти. Добыча нефти и конденсата производится в 34 субъектах России. Нефтяная промышленность является крупнейшим донором государственного бюджета и обеспечивает значительную долю валютных поступлений страны.
Нефтяные ресурсы составляют почти треть производимых в России первичных энергоресурсов, имеют ярко выраженную экспортную направленность. Более того, если в мировом сообществе наша страна занимает по численности населения всего 2,6 %, по площади 11,4 %, то при этом ресурсы нефти составляют 13 %, газа — 45 %, угля — 17 % мировых ресурсов. Запасы топлива несколько ниже, однако также весьма значительны: по нефти — 4,7 %, природному газу — 32 %, углю — 10.3 % [23].
Начало перестройки системы управления топливно-энергетическим комплексом, её разгосударствлению, положил Указ Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 года № 922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества».
Государственные предприятия нефтяного комплекса были приватизированы и преобразованы в акционерные общества открытого типа. Основами приватизации предприятий нефтяного комплекса стали:
реструктурирование и коммерциализация предприятий, входящих в состав отрасли, организация механизма финансовой и имущественной взаимосвязи преобразуемых предприятий с предприятиями-смежниками в едином производственно-технологическом комплексе;
обеспечение передачи имущества (в виде долей) юридическим и физическим лицам, заинтересованным в эффективной деятельности предприятий;
создание условий для действенной конкуренции между отечественными производителями и обеспечения их конкурентоспособности на внешнем рынке;
создание среды, содействующей демонополизации отдельных производств в отрасли;
повышение мотивации труда за счёт увеличения доли работников в акционерном капитале и зависимости их доходов от прибыли акционерного общества.
Особенности приватизации нефтяного комплекса были конкретизированы в Указе Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения», которым была намечена приватизация с выделением трёх групп предприятий:
группа I — нефтяные компании «ЛУКОЙЛ», «Сургутнефтегаз» и «ЮКОС». 45 процентов от акций предприятий этой группы закреплялось в федеральной собственности на три года. В начале 1996 года путём использования различных схем залоговых аукционов и инвестиционных конкурсов акции этих компаний, по существу, перешли в частные руки;
группа II — 24 добывающие объединения, которые акционировались как единый технологический комплекс. Контрольные пакеты акций обществ этой группы (51 процент от общего количества акций, или 38 процентов от голосующих акций) были закреплены на три года в федеральной собственности и переданы в управление государственному предприятию «Роснефть». Формирование новых вертикально интегрированных нефтяных компаний, таких как «Сиданко», Восточная нефтяная компания, «Славнефть» и другие, проводилось путём выделения из состава «Роснефти» акционерных обществ при одновременной интеграции с перерабатывающими заводами и предприятиями нефтепродуктообеспечения;
группа III — акционерные компании «Транснефть» и «Транснефтепродукт». 49 процентов от акций этих компаний закреплялось в федеральной собственности на три года, в связи с чем эти компании являлись объектами государственного регулирования нефтяного комплекса.
В результате «большой» приватизации с 1995 по 1996 гг. и последующих структурных преобразований в нефтяном комплексе уже к 2000 — 2001 годам образовались 4 группы вертикально интегрированных нефтяных компаний:
* группа I — под контролем федерального центра («Роснефть», «Славнефть»);
группа II — под контролем субъектов федерации («Татнефть», «Башнефть»);
группа III — приватизированные преимущественно путём «самовыкупа» и находящиеся под контролем старого менеджмента («ЛУКОЙЛ», «Сургутнефтегаз»);
группа IV — под контролем финансово-промышленных групп и нового менеджмента (ЮКОС, «Сиданко», ТНК, «Сибнефть»).
На начальном этапе созданные компании решали проблемы, связанные с преодолением феномена приватизационного конгломерата — они формировали организационную структуру управления, налаживали контроль за финансами.
Сформировавшиеся за последние 8 — 10 лет ВИНК имели различные стартовые условия и развивались по-разному, прежде всего из-за неодинаковой эффективности менеджмента.
Приватизация в нефтяном комплексе, начавшаяся в 1992 году, продолжается и в настоящее время в виде слияний, объединений и реструктуризации уже существующих ВИНК.
В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась ещё в 30-е годы прошлого столетия, доминируют вертикально интегрированные нефтяные компании. В течение достаточно большого периода они являлись наиболее эффективно действующими нефтяными компаниями мира. Под вертикальной интеграцией понимают объединение на финансово-экономической основе различных технологических производств, взаимосвязанных процессами добычи, переработки нефти, производства и реализации нефтепродуктов. В соответствии с этим в состав вертикально интегрированных нефтяных компаний входят предприятия, относящиеся к последовательным стадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти — транспортировка — переработка — нефтехимия — сбыт нефтепродуктов и нефтехимических продуктов [24].
Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути производственной вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании — Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в национальном, а затем и международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры, хотя они и оперировали на ограниченных территориях.
В результате анализа опыта создания вертикально интегрированных нефтяных компаний в странах Запада Ю.И. Чёрный [25] в числе важнейших предпосылок вертикальной интеграции отмечает следующие:
стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции — сначала нефтепродуктов, а затем и нефтехимических продуктов;
обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта;
возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли;
обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспечения;
международный характер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой и национальной политикой.
Однако основные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторами абсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между собой и независимыми компаниями-аутсайдерами.
Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах, а именно:
прямые инвестиции с созданием новых объектов в сферах
производства и сбыта;
приобретение материальных и финансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и т. д.);
реализация совместных проектов и образование совместных
В результате этого процесса сложились интегрированные компании двух принципиально различных видов:
— компании, интегрированные фактически только по финансовому признаку: холдинги, не занимающиеся производственной деятельностью, но осуществляющие контроль над многочисленными компаниями и филиалами;
— производственные компании, осуществляющие разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой
продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. В современном нефтяном бизнесе таких компаний подавляющее большинство. Однако в настоящее время «чисто» производственных компаний уже практически не существует. Все они в той или иной степени также являются финансовыми компаниями.
Созданные российские ВИНК по характеру внутренних взаимоотношений являются холдингами. Холдингом считается любой хозяйственный субъект, обладающий дочерним предприятием и имеющий возможность контролировать его деятельность [26].
Большинство холдингов, сформированных на базе приватизированных предприятий, замыкается на единый технологический процесс. В Российской Федерации можно выделить две группы существующих холдингов:
государственные (где доля государственной собственности составляет 100 процентов в уставном капитале, например АО «Росуголь», AО «Транснефть», НК «Роснефть» и другие компании);
холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий.
Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности, заключающиеся в строгой ориентации на полноту и завершенность технологического цикла — от скважины до бензоколонки. Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку, особенно на территориях, в которых оперирует компания, с перспективой географического расширения.
Наличие у компании крупных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что, в свою очередь, влияет на рыночные котировки акций компании и, соответственно, повышает величину её рыночной капитализации.
Холдинговая компания состоит:
из головного предприятия. Основная функция головного предприятия — управление дочерними предприятиями, что обеспечивается участием в их капитале и договорными отношениями. Штаб-квартира головного предприятия специализируется на управлении и обычно не ведёт какую-либо производственную или торговую деятельность;
из представительств и филиалов, не имеющих статуса юридического лица. Производственные подразделения компании могут быть организованы как филиалы (отделения) или как дочерние фирмы;
из дочерних фирм, имеющих статус юридического лица.
Право управления ими принадлежит материнской компании (или промежуточному холдингу) в силу владения контрольным пакетом акций и (или) в силу особого договора с дочерней компанией;
из зависимых фирм, вложения в которые хотя и ниже уровня контрольного пакета, но позволяют материнскому предприятию влиять на их деятельность путём участия его представителей в органах управления, а также на основе гарантированных уставом прав меньшинства и других особенностей регламента общего собрания акционеров и совета директоров компании;
из дочерних фирм, вложения в которые имеют чисто «портфельный» характер, то есть не дают право на участие в управлении;
из других «фирм и хозяйственных субъектов», находящихся в зависимом положении (дилеров, эксклюзивных поставщиков, агентов и т. п.).
В рамках холдинговой компании формируются так называемые «центры прибыли», на уровне которых образуется получаемая прибыль и оцениваются хозяйственные результаты. Крупнейшие «центры прибыли» объединяют «центры прибыли» более низкого уровня. Как правило, они организационно совпадают с основными дочерними фирмами. Центр прибыли высшего порядка — сама материнская компания.
Помимо центров прибыли, в структуре компании могут формироваться «центры финансовой ответственности» и «центры затрат». Центр финансовой ответственности (ЦФО) предназначен для точного учёта затрат и результатов работы структурных звеньев компании. Центры финансовой отчётности и учёта — элементы консолидированной бюджетной системы холдинга. Центром финансовой отчётности могут быть филиалы (производственные отделения) материнской компании и дочерние фирмы с ограниченной хозяйственной самостоятельностью.
Вопросы функционирования холдинговых предприятий, статус его основных структурных подразделений определяются Гражданским кодексом Российской Федерации и законодательством о юридических лицах.
Дочерние фирмы практически независимы, они имеют своё собственное управление, совет директоров. Штаб-квартира (главный офис) материнской компании даёт дочерним компаниям конкретные задания, а результаты их выполнения должны способствовать достижению высоких финансовых результатов.
В принципе разделение роли материнской компании и входящих в её состав дочерних и зависимых компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях.
Быстрое развитие вертикально интегрированных компаний в промышленно-развитых странах и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их более высокой эффективностью по сравнению с не интегрированными фирмами. Уменьшение издержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций — вот на что рассчитывают компании, принимая решение о вертикальной интеграции.
В процессе разработки политики сбыта маркетологи предприятия должны принимать и реализовывать решения о каналах или путях сбыта.
Оптимальная организация сбыта ВИНК должна способствовать достижению следующих целей:
максимизировать оборот и увеличить рыночную долю предприятия;
минимизировать сбытовые издержки;
оптимизировать количество организаций в цепочке, участвующих в процессе распределения товара;
обеспечить контролируемость маркетингового плана;
создавать и поддерживать высокий престиж выбранного канала сбыта;
способствовать созданию долгосрочных связей внутри канала сбыта.
Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчётов, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.
Процедуру формирования сбытовой стратегии ВИНК можно реализовать по следующим этапам.
Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходной информации в результате проведённых мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота и интенсивности спроса; анализ привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.
Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов прогноза внешней среды.
Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний компании путём расчёта количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.
Выработка долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.).
Таким образом, есть все основания считать, что применение вертикальной интеграции в процессе организации сбыта нефтепродуктов является наиболее лучшей схемой, обеспечивающей бесперебойность снабжения потребителя товарами необходимого качества в необходимом количестве.
Источник: studbooks.net